Führungsnachwuchs aus den eigenen Reihen: Die interne Auswahl und Entwicklung neuer Führungskräfte aus den Generationen Y und Z – ein Gastbeitrag von Miriam Zinth

Gute Führung ist der einzige nicht kopierbare Wettbewerbsvorteil.

Dieser Satz beschäftigte mich bei der Themenfindung meiner Bachelorarbeit lange. Unabhängig davon, welchen Baustein des Unternehmenserfolgs ich mir vornahm – letztendlich war gute Führung immer ein Schlüsselfaktor für Geschäftserfolg. Inspiriert hiervon skizzierte ich das Thema meiner Thesis und beschäftigte mich intensiv mit der Auswahl und Entwicklung neuer Führungskräfte aus den Generationen Y und Z bei meinem Arbeitgeber, der Mesago Messe Frankfurt GmbH.

Ich bin Miriam Zinth, Junior Exhibition Managerin bei der Mesago und befasste mich für meinen dualen Bachelorabschluss im Studiengang BWL – Messe-, Kongress- und Eventmanagement an der DHBW Ravensburg mit den sogenannten „High Potentials“ und „Digital Natives“.

Auf den ersten Blick erschienen mir die neuen Generationen nicht gerade prädestiniert für anstehende Führungskarrieren. Einer ungewöhnlich gut ausgeprägten  Informationsbeschaffungs- und Informationsverarbeitungskompetenz, einer starken Leistungsorientierung und einem hohen Ausbildungsniveau stehen dem Anschein nach Illoyalität, Individualismus und Einzelkämpfertum gegenüber. Die den Generationen Y und Z zugeschriebenen Charakterzüge scheinen nicht mit einem benötigten Führungsprofil übereinzustimmen. Oppositionell hierzu finden sich der vorherrschende Führungskräftemangel und die immer wichtiger werdende Führung in Zeiten der Instabilität ein. Die Ausgangslage präsentierte sich komplex.

Aber identifizieren sich die Generationen überhaupt mit dem ihnen zugetragenen Generationenbild? Und wie nehmen Mitarbeiter junge Führungskräfte wahr? Verändert sich deren Erwartungshaltung gegenüber einer Nachwuchsführungskraft gemäß den heutigen globalen Trends und dem ausgerufenen Generationenbild? Was muss getan werden, damit Mesago in Zeiten des Führungskräftemangels Potenzialträger der jungen Generationen effektiv, effizient und angepasst auswählen und entwickeln kann?

Fragen gab es viele. Die Antworten suchte ich in qualitativen Experteninterviews mit Personalverantwortlichen und Geschäftsführern von Messegesellschaften, Beratern der proJob und quantitativen Befragungen von Führungskräften der Generation Y sowie Mitarbeitern der Mesago.

„Digital Natives zu Native Leadern formen.“ Diese Aussage Frau Mitrovics spiegelt das Mindset meiner Arbeit wider: Der Führungskräftemangel, die veränderten Wesenszüge und die andersartigen Wertewelten der Generationen Y und Z führen dazu, dass geeignete Potenzialträger frühestmöglich in Führungsaufgaben eingegliedert werden müssen. Die Auswahl und Entwicklung muss, mit dem Generationenmodell als Mittel zum Zweck, intensiver und bedürfnisgerechter gestaltet werden, um der vorherrschenden Arbeitnehmermacht gerecht zu werden und die Leistungsfähigkeit der jungen Potenzialträger auf die Unternehmensziele auszurichten – ein Synkretismus zwischen unternehmerischen und persönlichen Zielen ist wichtiger denn je. Gleichzeitig können Potenzialträger der Generationen Y und Z in einem frühen Stadium bedarfsorientiert geformt werden, um junge Führungspersönlichkeiten dabei zu unterstützen, Mitarbeitern Sicherheit und Orientierung in Zeiten von Dynamik und Komplexität zu bieten.

Diese frühzeitige Investition birgt die Herausforderung, dass neue und individuell angepasste Bindungskonzepte entwickelt werden müssen, um der nachgesagten Illoyalität der jungen Generationen entgegenzuwirken und finanziellen, zeitlichen und personellen Einsatz zu rechtfertigen.

Schafft es ein Unternehmen diese Voraussetzungen zu meistern, können die High Potentials und Digital Natives zu fähigen Führungskräften entwickelt werden. Auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten ist ein solcher Ansatz zu empfehlen. Investitionen von heute in den Führungsnachwuchs von morgen werden sich in Wettbewerbsvorteilen widerspiegeln – in nicht kopierbaren Wettbewerbsvorteilen.