Attribution in der Personalauswahl

Emotionen prägen unsere Wahrnehmung und beeinflussen maßgeblich unsere Aufmerksamkeit, unser Gedächtnis, unsere Entscheidungsprozesse und somit das gesamte menschliche Handeln. Emotionen entscheiden darüber, wie wir eine Situation empfinden. Je nach Art der Empfindung wirken sich die Emotionen sowohl fördernd als auch hemmend auf unsere Leistungsbereitschaft aus.

Menschen neigen zur Ursachenanalyse für Ereignisse und Handlungsergebnisse

Nach dem Begründer der Attributionstheorie, Fritz Heider, neigen wir dazu, Ereignisse auf Ursachen zurückführen zu wollen. Dies tun wir insbesondere dann, wenn sich etwas ereignet, das wir als besonders wichtig, negativ oder überraschend empfinden. Im Rahmen der Ursachenanalyse werden Ereignisse oder Handlungsergebnisse entweder internal, d.h. auf Merkmale der eigenen Person oder external, d.h. auf vorhandene Umweltfaktoren, attribuiert.
So kann Misserfolg in einer beruflichen Situation beispielsweise auf mangelnde Fähigkeiten der eigenen Person (internale Attribution) oder auf eine unfaire Aufgabenverteilung (externale Attribution) zurückgeführt werden. Attribuiert die betroffene Person das Arbeitsergebnis internal, wird sie künftig einen höheren Arbeitsaufwand zur Bewältigung einer Aufgabe betreiben. Attribuiert sie das Ergebnis hingegen external, schreibt sie die Schuld am Misserfolg äußeren Gegebenheiten zu, z.B. dem Vorgesetzten und der durch ihn erfolgten unfairen Aufgabenverteilung. In diesem Fall wird die betroffene Person auch in Zukunft keinen größeren Aufwand in die Arbeit investieren.

Unterschiedliche Ursachenzuschreibungen zwischen handelnden Personen und Beobachtern

Welche Ursache für ein Ereignis oder eine Handlung verantwortlich gemacht wird, hängt zusätzlich von der Attributionsperspektive ab. Betroffene Personen (Handelnde) neigen eher zu einer situativen Attribution, was bedeutet, dass sie bei der Ursachenanalyse die Aufmerksamkeit verstärkt auf ihre Umwelt richten. Außenstehende (Beobachter) hingegen neigen verstärkt zu einer personalen Attribuierung und richten ihre Aufmerksamkeit auf den Handelnden und sein Verhalten.

Ein Beispiel aus der Praxis

Ein Bewerber wird nach einer Teamsituation gefragt, in der es Schwierigkeiten gab und wie damit umgegangen wurde. Er schildert eine Teamsituation, in der eine zu bearbeitende Gesamtaufgabe zunächst in Teilaufgaben zerlegt wurde, welche anschließend auf die vier Teammitglieder verteilt wurden. Während drei der Teammitglieder ihre Aufgaben fristgerecht erledigten, hat ein Teammitglied seinen Aufgabenteil nicht erfüllt. Daraufhin habe der Bewerber nach eigenen Aussagen gedacht, dass darf doch nicht wahr sein und zudem sei er über die Situation verärgert gewesen. Letztlich hätten die drei Teammitglieder den Part des vierten Mitglieds übernommen, um eine fristgerechte Abgabe der Gesamtaufgabe zu gewährleisten.
Auf die Frage hin, was der Bewerber rückblickend anders machen würde, äußerte er, dass die Teilaufgaben noch besser nach Interessen und Neigungen verteilt werden sollten und regelmäßige Gruppentreffen sowie ein effizienteres Zeitmanagement schon frühzeitig Probleme aufzeigen würden. Da er jedoch nicht erwähnt hatte, dass er sich Gedanken darüber gemacht habe, weshalb das vierte Mitglied seinen Aufgabenteil nicht erfüllt hat, wurde er als wenig teamfähig eingeschätzt.
Das die Personalverantwortlichen jedoch nicht wussten war, dass es sich bei der vierten Person um eine weniger leistungsorientierte Person handelte, von der bekannt war, dass sie unzuverlässig und weniger leistungsorientiert ist als die restlichen Teammitglieder. So zogen die Personalverantwortlichen es in Erwägung, dass das vierte Teammitglied persönliche/familiäre Probleme hatte, weswegen es ihm nicht möglich gewesen sei, die Aufgabe zu erledigen und/oder dass er bereits bei der Aufgabenverteilung Angst gehabt hatte zu zugeben, dass er sich den ihm zugeteilten Aufgabenteil nicht zutraut.

Konsequenzen für die Personalauswahl

Der Mangel an Hintergrundinformationen kann in Job-Interviews zu Unsicherheiten oder falschen Schlussfolgerungen führen. Beobachter (in diesem Fall Personalverantwortliche) streben danach, das Verhalten eines potenziellen Arbeitnehmers vorhersagen zu können und attribuieren geschilderte Ereignisse und Handlungsergebnisse personal auf die handelnde Person (Bewerber). Dadurch ziehen Sie teilweise vorschnell Rückschlüsse auf die Persönlichkeit Ihres Gegenübers.
Zu beachten ist also, dass der Handelnde wesentlich mehr Informationen über eine geschilderte Situation besitzt als der Beobachter, da ihm die Umweltfaktoren der Situation bekannt sind. Aus diesem Grund sollten Personalentscheider nicht nur das beschriebene in einer Situation gezeigte Verhalten, sondern auch die Rahmenbedingungen der Situation gründlich hinterfragen, um die Beweggründe der handelnden Person zu verstehen.